Диагноз: анализ и синтез собранной информации

С помощью метода анализа поля проблем можно выявить основную проблему организации, а затем предпринять усилия по разрешению этой проблемы. Консультант привлекает к работе сотрудников организации, в которой проводится исследование. Работники организации - клиента лучше, чем консультант, осведомлены о состоянии своей организации. гортензия мэджикал мунлайт

Анализу «поля проблем» организации предшествует сбор информации о проблемах, существующих в ней. Сбор такой информации проводится с помощью различных методов: изучение документов, наблюдение, беседа, диагностическое интервью, метод опросных листов, метод встречи для сбора данных, метод специальных отчётов, метод специальных записей и т.п. На основе собранного материала создаётся перечень проблем данной организации.

Консультант возглавляет процесс анализа «поля проблем» организации и даёт следующие задания экспертам.

Необходимо выделить в списке проблем те из них, которые наименее значимы для организации. Данная часть проблем отсеивается и в дальнейшей работе не используется. Такое сокращение перечня проблем необходимо для того, чтобы облегчить дальнейшие операции.

Оставшиеся проблемы необходимо объединить, если какие- то из них имеют сходное содержание и различаются только по формулировкам. Таким образом общий список проблем сокращается в ещё большей степени.

Консультант даёт задание экспертам объединить наиболее существенные проблемы организации в группы по степени их сходства (например: могут быть выделены проблемы производства, сбытовой деятельности, научно - исследовательской деятельности, ресурсного обеспечения и т.п.). Каждая из групп проблем должна получить своё название и номер.

Эксперты определяют характер зависимостей между группами проблем. В соответствии с данной методикой существует две группы зависимостей- «вызывающие» и «обостряющие». Под «вызывающими» зависимостями имеются в виду такого рода связи, когда процесс, явление, проблема, группа проблем порождает другой процесс, явление, проблему, группу проблем. «Обостряющими» называют такого рода зависимости, в которых один процесс, явление, проблема, группа проблем только усиливают другие процессы, явления, проблемы, группы проблем (но не порождают их).

Данная операция вызывает наибольшие затруднения у экспертов. Это связано с тем, что экспертам необходимо время на осознание задания и его освоение. Много времени тратиться и на то, чтобы разработать согласованную оценку характера связей.

После оценки характера зависимостей осуществляется подсчёт числа этих зависимостей. В результате подсчёта обнаруживается, что одна из групп проблем имеет наибольше число таких связей. Это центральная группа проблем данной организации. Данная группа проблем наиболее активным образом влияет на другие группы проблем: порождает эти группы проблем или поддерживает их существование.

При подсчете числа зависимостей необходимо учитывать следующее:

А). Подсчёту должны подвергаться «активные» зависимости, то есть те зависимости, которые «идут» от данной группы проблем к другой группе проблем.

Б). Необходимо дифференцированным образом оценивать связи «вызывающие» и «обостряющие». «Вызывающие» зависимости должны оцениваться большим числом баллов.

Центральная группа проблем отделяется от остальных. Последующие операции проводятся только с нею. Консультант предлагает разделить данную группу проблем на составные элементы. Ели количество проблем, входящих в центральную группу, чрезмерно велико, то необходимо осуществить их ранжирование и отделить (изъять из дальнейшей работы) наименее существенные из проблем.

Даётся задание определить характер зависимостей между проблемами, входящими в центральную группу. То есть необходимо повторить описанную ранее процедуру - определить «вызывающие» и «обостряющие» зависимости.

После подсчёта числа зависимостей выявляется та проблема, которая наиболее активно влияет на другие проблемы. Это и есть главная проблема исследуемой организации.

В результате выполнения всех перечисленных заданий появляется своего рода карта («поле») проблем организации. На этой карте обозначены главная проблема организации, определённая часть периферийных проблем, характер связей между проблемами, не основные группы проблем, характер связей между группами проблем. Опираясь на данную «карту» можно разработать различные варианты действий по преодолению кризисной ситуации в организации. Можно, например, попытаться напрямую воздействовать на основную проблему организации. Можно использовать другой вариант действий: путём преодоления периферийных проблем можно добиться в конечном итоге разрешения главной проблемы. Если существует время и ресурсы, то можно сделать данную «карту» ещё более детальной. Для этого понадобится разделить на составные элементы каждую из не основных групп проблем и подвергнуть эти группы процедуре описанной ранее (определение характера зависимостей между проблемами, определение наиболее значимой проблемы каждой группы).

Перейти на страницу: 1 2 3

Меню сайта