Наиболее распространенной «ошибкой карьеры» является случай, когда самого способного специалиста назначают руководителем. Дело в том, что компетентность специалиста есть его профессиональная компетентность, а компетентность руководителя как такового есть прежде всего его стратегическая и социальная компетентность, потому что по своей сути руководство — управление людьми, а не технологический процесс.
Без такой ошибки невозможна карьера специалиста, его профессиональный рост: многие специалисты, становясь руководителями, существенно теряют в квалификации. Они вынуждены дополнять свою профессиональную компетентность знаниями науки управления людьми. Это не всегда удается. Потенциальным резервом хозяйственных руководителей были преимущественно выпускники технических вузов — инженеры. Полученного ими образования оказывалось недостаточно для должностной или служебной карьеры. Образование ориентировало их на профессиональную карьеру. В этой связи на предприятиях Беларуси актуальной остается проблема оценки потенциала сотрудника в контексте как его продвижения, так и потолка карьеры.
В западных фирмах для определения потенциала проводят анализ сильных и слабых сторон сотрудников следующим образом « Данные приведены в табл. 2».
Таблица 2 Оценка потенциала сотрудников: анализ сильных и слабых сторон
|
Г. Специалист U Руководитель |
П Молодой специалист D Состоит в резерве |
|
Ф.И.О. Дата рождения |
Должность: |
|
Сильные стороны: |
Слабые стороны: |
|
Мероприятия, проведенные в рамках сотрудника: |
повышения квалификации данного |
|
Предлагаемые шаги по развитию / Задачи на будущее: |
Срок выполнения: |
|
Примечание: |
Составитель: Сотрудник: Дата: |
Анализ возможностей сотрудника включает следующие функции:
· опережающий контроль развития событий, пока они не перешли в кризис карьеры;
· оценка настоящего и будущего положения сотрудника в организации;
· планирование его роста.
Следует иметь в виду, что при управлении карьерой часто требуются услуги профессионального консультанта по персоналу и советника по проблемам организационного развития. Дело в том, что только в соответствии с развитием структуры организации можно предлагать ее сотрудникам определенную систематизацию карьеры как набор беговых дорожек для быстрого бега лошади [5].
Будущие успехи предприятия зависят как от профессиональных экспертов, так и от качества управленческого труда штатных работников. Поэтому одинаково важны для развития кадрового потенциала фирмы и карьера специалиста-эксперта, и карьера руководителя-профессионала. В этой связи проектный менеджмент и проектная групповая работа становятся важными факторами успеха. Это утверждает опыт успешных западных фирм. К руководителю проектной группы предъявляется особое требование: он должен убеждать специалистов-сотрудников, но не «дисциплинировать». Проектный менеджмент несовместим с авторитарными формами управленческих отношений.
Продвижение сотрудников с точки зрения предприятия находит отражение в планировании персонала, планировании карьеры и формировании резерва руководителей. В последнем случае речь идет о планировании преемственности. Технология такого планирования включает определения «критических позиций» в карьере специалиста или руководителя. Это ключевые позиции, которые имеют стратегическое значение для предприятия. Речь идет о потолке карьеры. На этом этапе определяется видение карьеры в течение года, двух лет и достигается единство интересов сотрудника и предприятия, насколько это возможно. Далее обеспечивается гласность. Называются преемники, устанавливаются промежуточные поощрения, планируются мероприятия повышения квалификации, например: